Som ehandlare är man oftast nöjd om man har tillväxt – eller om man går med vinst. Att nå båda målen samtidigt är få förunnat. Therese Hillman är VD för Gymgrossisten, Nordens ledande onlinebutik när det gäller träning och kosttillskott – ett företag som vuxit stadigt sedan starten och dessutom visar vinst. Nyckeln till framgång? Personal som brinner för produkterna och företaget!

Vad är det som har tagit dig och Gymgrossisten till den position ni har idag?

– Passion. Jag är genuint passionerad för vårt bolag, för produkterna, för affärsmodellen. Jag tror verkligen stenhårt på den. Sedan har vi en historia som gynnar oss. Vi vet att vi kan växa och att vi kan växa med lönsamhet – det har vi gjort under hela vägen. Det tror jag lyser igenom. Det är också något som jag tagit med mig när jag rekryterar, som jag tror finns hos alla jag jobbar med och som jag söker hos alla. Jag måste känna att de är genuint passionerade. Och när man är det… ja, jag tror inte att man kan fejka en sådan sak. Att man verkligen står upp för bolaget. Det behövs, för det blåser väldigt ofta! Att vara med på en tillväxtresa hela vägen – det är inte lätt. 

Det som gjorde att jag blev VD var nog att jag alltid har tänkt på helheten. Alla delar, alla funktioner… jag är nog en person som nördar in mig på att verkligen förstå hur saker som logistiken och affärssystemen fungerar. Hur skickar man information mellan webb och affärssystemet till exempel? Sådant måste jag bara veta.

Sedan kom jag in i ett skede när vi var så pass små att man kunde ta till sig hela bolaget. Jag har alltid varit nyfiken och velat veta hur allting fungerar, så jag tror att jag har utvecklats med bolaget. Det blir ganska tydligt om man tar ett tidigt ansvar och man visar att man vill ta ansvar… det är egentligen alla chefers dröm kan jag känna idag, när någon visar att de vill äga en fråga så är det fantastiskt skönt! Och det tror jag att jag gjorde utan att egentligen tänka på det. Jag ville att vi skulle vara duktiga!

Det är ju något positivt när passionen tar sig uttryck i en detaljmedvetenhet.

– Ja, det tror jag också grundar sig i att jag kände kunden, att jag hade bra koll på vem kunden var och att jag själv attraherades av produkterna. När jag själv gick till gymmet så fick jag input där. ”Jaha, du jobbar på Gymgrossisten, vet du, jag tycker…”. Väldigt värdefullt. Vårt varumärke sticker ut och alla har en åsikt, antingen positiv eller negativ.

TH3Hur har branschen förändrats under din tid?

– Folk som skakade en proteindrink gjorde det nästan under skrivbordet, om de ens tog med sig den till kontoret. Och man såg på det som att det bara var något som ”de där stora killarna” höll på med. Idag ställer man gärna upp sin shaker på skrivbordet och man vill signalera att ”jag är en person som tränar, jag tänker på min kost”. Så det har gått från att vara något för de som vi kallar ”hardcore”, som funnits på gymmen i alla år, till att nå ut till gemene man. 

Och då har ju vår affärsmodell fungerat, för den störste killen på gymmet har ju ändå lyckats, han har ju byggt det som man kanske har som mål när man börjar. Även om man själv har mål som kanske är tio procent av vad han har lyckats med. Men man tittar på honom, frågar hur han har gjort och får rekommendationer – och om han då har varit kund hos oss i tio år är det en fantastisk ambassadör.

Varför har synen på träning förändrats så mycket?

– Jag tror att sociala medier har mycket med saken att göra. Folk är väldigt benägna att tala om att de tränar och vad de äter – och det är klart att det gynnar oss när folk står med en shaker från Gymgrossisten och lägger upp bilder på våra produkter! Våra kunder vill signalera att de är hälsosamma med våra produkter.

Ni finns ju både i fysisk butik och på nätet. Det är också en sorts signal.

– Ja, och våra butiker har egentligen också vuxit med oss. 2007 hade vi fem butiker och idag har vi tjugofyra. Så de fysiska butikerna har hela tiden varit en del av vår kärnverksamhet. Vi tycker att det är viktigt att möta kunden, visa att vi finns. Visa att vi kan produkterna, att vi lever produkterna. Mycket av det vi försöker säga på vår sajt säger vi också i butik. Står det en stark, vältränad kille eller tjej där och ger goda råd så får du precis det du förväntar dig – och den känslan vill vi att man ska få på sajten också. 

Ja, det är mycket man måste ta till sig om man är nybörjare.

– Visst är det så. Men när man handlar produkter som hänger ihop med ett intresse, som träning, så är man mer benägen att tycka att shoppingen är lustfylld. Och när sedan produkterna tar slut, ja, det är många av våra kunder som säger att de inte kan klara sig utan dem ens en dag, och då är det ju lätt att komplettera genom att åka till butiken. Så vi ser det som en jättestor fördel att ha både fysiska butiker och näthandel. 

Ni har ju ett stort produktsortiment. Både när det gäller antalet produktkategorier och hur många produkter ni har inom varje kategori. Är det vad som krävs för att lyckas?

– Vi har alltid känt att det är en edge för oss. Vi ska ha ”världens bästa sortiment inom kosttillskott”, det har vi alltid sagt. Och det låter ju jättekaxigt att säga, men nu har vi kommit upp i den storleken att vi faktiskt kan ha det. Och det har visat sig att det är något som kunden vill ha. Det tänker jag själv på när jag går handlar mat, jag vill ju inte ha tre varumärken att välja mellan. Ska jag köpa ketchup vill jag ju att det står tio olika sorter på hyllan! Sedan väljer jag en – men man vill ju se vad som finns innan man gör sitt val, vad det än gäller. Och kosttillskott är väldigt likt livsmedelsinköp på det sättet. Man vill se utbudet, från det billigaste till det dyraste, vad är svenskt, vad är ekologiskt… 

När man kommit upp i den storleken vi har nu så har vi också möjligheten att ha ett så pass stort utbud att vi kan sticka ut. Den fysiska handeln kan aldrig ha ett utbud på 8000 produkter inom kosttillskott.

Man kommer inte till den positionen över en natt. Du har alltid talat om att en ”kontrollerad tillväxt” har varit viktig för er. Kan du berätta om det?

– Vi har inte haft en kassa att ösa ur och vi har hela tiden haft krav på oss från våra ägare. Tydliga mål att uppnå. Så det har nog krävts att vi i bolaget har varit väldigt ekonomiska.

Vi har kanske investerat för lite i vissa fall. Eller för sent. Det är något vi har fått lära oss den hårda vägen. Men vi har också lärt oss att det går att växa utan att man bränner pengar. Jag tror trots allt att vi har lagt pengarna på rätt saker. Sedan har vi haft en tillväxt som varit högre än beräknat i vissa fall – och då har vi legat efter i våra investeringar, tyvärr. Men jag tror samtidigt inte att det är sunt att aldrig visa lönsamhet. Det är klart att jag skulle vilja lägga massor på marknadsföring och göra vårt bolag ännu större, men jag tycker att det är viktigt att hålla fast vid sin affärsmodell. När man har hittat något som bär sig och man har tillväxt… då har man något som fungerar. Visst vill jag ta större marknadsandelar, men inte på bekostnad av vår affärsmodell.

Hur viktigt är priset?

– Vi vill alltid vara prisledande.

Men inte prisdumpande?

– Nej, jag tror inte på det i längden. Då lär man kunden att produkten inte har det värde som man faktiskt måste ta ut. Det vi alltid kommunicerat under de här sju åren har varit att vi prioriterar att ge ett attraktivt pris till kunden – men att vi bygger tillväxt med pris. För oss betyder det att vi aldrig kommer att kämpa för att få världens högsta bruttomarginal så att kunden känner sig lurad, utan då gör vi hellre en attraktiv kampanj och driver tillväxt på det sättet.

Hur tänker du när du rekryterar personal?

– Vi har gått runt på ganska lite personal under de här åren. Det har varit slitit under vissa perioder. Det har vi lärt oss nu, så att vi rekryterar smartare. Det har man också möjlighet till när man är större, då kan man ta in fler specialister. Innan fick vi mer hugga i där det behövdes. Vem kan det här lite grand? Den som kunde lite om datorer fick rycka in där, fast det kanske var en marknadsförare. Nu har vi råd att ta in en specialist inom varje genre och då tror jag att man får ut mycket, mycket mer. 

 

th6”Vi rekryterar helst människor som gillar varumärket och som är passionerade för våra produkter från början.”

När man är ett litet bolag sätter ju varje ny person sin prägel på verksamheten. När man blir större är det väl snarare utmaningen att bevara en företagskultur?

– Ja. Jag tror att vi rekryterade 48 personer förra året. Och jag tror att de alla slås av när de börjar är att de direkt har en viktig uppgift att fylla. De är så efterlängtade. Efter en månad tycker alla att den nya personen har varit här länge. Så vår kultur nu bygger på att vi tar emot en ny kollega varje måndag – och på att den som kommer in är så efterlängtad att han eller hon bara kan komma in och ta ansvar. Där tror jag vi har lyckats. Sedan är vår medelålder trettiotvå och jag tycker att alla kommer hit med ett mycket öppet sinne. Men vi rekryterar helst människor som gillar varumärket och som är passionerade för våra produkter från början. Då blir det ganska mycket lättare. 

Skulle ni kunna ta in någon som inte har koll på gymvärlden?

– Ja, det är klart. Men då måste man ha en vilja att lära sig, att verkligen gå all in. Jag tror att det är mycket lättare att kunna prestera om du kan kunden från början. Och sedan är det så att om du är intresserad av träning och kommer till ett bolag där alla pratar och lever träning så möts man kring det, det blir en samlingspunkt även om man har väldigt olika arbetsuppgifter. Jag tränar själv mycket och jag har alltid känt att det har varit en stor fördel för mig i den här branschen.

”När vi ska göra en kampanj så tänker vi direkt på hur det kommer att påverka logistiken.”

Många ehandlare upplever logistik som en tung bit att jobba med. Hur upplever du det?

– Det har egentligen alltid varit kärnan för oss. Tidigare hade vi vårt kontor på ett öppet plan precis ovanför lagret, så vi har nog alltid levt med logistiken som en väldigt naturlig del av vår verksamhet. I och med det så har vi haft fokus på det och vi har alltid pratat om det. När vi ska göra en kampanj så tänker vi direkt på hur det kommer att påverka logistiken. Sedan har vi historiskt sett alltid underinvesterat i logistiken fram tills för två år sedan, när vi verkligen satte det på kartan och flyttade till vårt nya logistikcenter. Sedan dess har jag känt att om vi kan ligga före på den här biten, om vi kan vara grymma på logistik så har vi en fördel gentemot alla andra. Och jag tror vi har sett hur svårt det är att skala upp logistiken. 

Det är en stor fördel att ha logistiken i centrum. Om kunden får en snabb leverans och de kan känna att den som packat har gjort det omsorgsfullt och att vi också brinner för de här produkterna… då blir det bättre hela vägen. Samma sak med kundtjänsten. När man ringer dit möter man någon som bryr sig, som kan produkterna. Nu ser jag det mer som en stor och spännande utmaning, att det finns så mycket man kan göra med logistiken. 

”Jag tycker att det ska vara en självklarhet att man ska leverera inom en dag i hela Norden.”

Det som känns stelbent är att man inte ser Norden som en marknad. Jag tycker att det ska vara en självklarhet att man ska leverera inom en dag i hela Norden. Saker som att aktörerna inte kan täcka mer än vad de gör och att man inte kan få direktbil om man inte är tillräckligt stor – det är sådant som vi brottas med varje dag. 

Det känns som att du har ett kundperspektiv i det här. 

– Ja, absolut. Vi kan ju aldrig bli stora i Danmark, till exempel, om vi inte kan leverera på en dag. Alla danska aktörer gör ju det. Och då tycker jag att det faktiskt inte är så himla långt till Danmark, så det borde man kunna lösa.

Men tanken har ändå alltid varit att ha verksamheten i Sverige, snarare än att starta nya lokala bolag på nya marknader?

Ja, definitivt! Om vi kan vara stora och sälja till hela Norden, så får varje kund tillgång till ett större sortiment. Då kan vi skala upp verksamheten. Det finns ingen ekonomi i att ha lokala lager och kontor. Men visst, vi öppnade upp Tyskland för två år sedan och det är klart att det är svårt att nå hela den marknaden med en hög servicegrad från Sverige. Vi gör det idag, men vi betalar ju för det. Så är det. 

Har du haft några förebilder?

Mikael Olander på CDON. Han brann verkligen för sitt företag och har alltid varit en förebild i hur man ska tänka kring kunder och hur man ska bygga bolag. 

Mia Brunell har gjort mycket som jag är imponerad av. Inom Kinnevik finns överlag mycket som jag inspireras av, Cristina Stenbeck inte minst. Men det finns många bra chefer inom MTG och jag har kunnat följa dem på nära håll. Där har man alltid varit duktiga på att plocka upp talanger tidigt och det tycker jag att vi är bra på inom CDON Group nu också. Om våra kunder är unga och om vi själva ska vara nära kunden så tror jag att det kan vara lättare när man är ung. Man vågar köra på, för man har ingen erfarenhet av hur det är att köra i diket!

Fast förr eller senare kommer det en motgång.

Javisst. Men man är ju inte ensam. Om alla i bolaget delar samma värderingar och känner en delaktighet så tror jag dels att det händer färre tråkiga saker, och dels att man har möjlighet att lösa problemen snabbare och bättre.

Hur ser du på att vara en del av en större företagsgrupp, med tanke på att ni är en del av CDON Group?

Man utsätts nog för saker tidigare än annars, som litet bolag. Man blir mer exponerad. Men man lär sig också av varandra, både av framgångar och av misstag. Vi delar ju kontor och arbetar mycket för att ha ett samarbete mellan bolagen, så att man kan stöta och blöta problem med likasinnade i samma position. Det är väldigt värdefullt, man känner sig aldrig helt ensam för att man vet att det finns fem andra som brottas med samma vardag.

Din roll som VD förändras också i takt med att Gymgrossisten växer. Det går kanske inte att ha samma detaljkoll i ett större bolag, man måste lämna över saker till andra och fatta en annan sorts beslut. 

Jo. Det handlar mycket om rekryteringen. Jag tycker om att hitta någon som är riktigt bra på något, bättre än vad jag någonsin skulle bli. Då känns det bara skönt att lämna över, när man lämnar saker till någon som brinner för IT eller logistik eller vad det kan vara – och som kan ägna hela sin tid åt det. Det blir en helt annan dynamik då.

Men lite tråkigt för dig personligen ändå?

Det klart att man vill vara i verksamheten! Men jag får också vara ödmjuk och se till vad som är bäst för bolaget. Det är klart att jag vill veta vad som händer överallt, men det är nog bara att förlika sig med att bolaget förändras och min roll med det.

”Vi ska fortsätta växa i den takt som vi gjort hittills. Miljarden är ju en stor milstolpe… så klart.”

Vart är ni på väg som bolag?

Vi ska fortsätta växa i den takt som vi gjort hittills. Miljarden är ju en stor milstolpe… så klart. Att expandera geografiskt, där ser jag en stor potential. Och att ta hand om alla kunder vi har, det är en utmaning på en växande marknad. 

Är en omsättning på en miljard inom räckhåll?

Vi omsatte närmare 700 miljoner 2013, så vi kommer snart att vara där! Det är ju en sorts drömgräns för alla här, men sedan vill vi fortsätta. Vi har ju sett vad andra i gruppen har gjort, CDON och Nelly exempelvis – och vi är helt säkra på att vi också kan nå dit. Det finns mycket kvar att göra och det tror jag driver flera som jobbar här. Många har nästan bara varit här och ser tillväxten som det normala.

Det blir en känsla av att det alltid kommer nya kollegor hela tiden?

Precis! Det är ganska fascinerande. Men vi har ju saker att ta tag i varje dag så det är kanske inte så att vi sitter och tycker att vi är så himla duktiga hela tiden. Svårigheterna håller ju oss på jorden. Fast för mig är det precis det som ehandel handlar om – problemlösning och nya utmaningar.

  • Source:
  • Source: